نگاهی ژرف به طراحی نقشه استراتژی در چارچوب کارت امتیازی متوازن

در ابتدا باید تعریف مشترکی از استراتژی ارایه دهم . به تعبیر ساده , حرکت یک سازمان از موقعیت فعلی خود به یک موقعیت مطلوب اما دارای عدم قطعیت و نامعلوم آینده، استراتژی نامیده می‌شود. این نشان می‌دهد که سازمان چگونه قصد دارد برای سهامداران، مشتریان و شهروندان خود ارزش ایجاد کند. اما از آنجایی که سازمان هرگز به این مکان آینده نرفته است، مسیر رسیدن به آن شامل مجموعه‌ای از “فرضیه‌های مرتبط” است.

هنگامی که مدیران ارشد سعی می‌کنند استراتژی‌های کسب و کار خود را اجرا کنند، اغلب به کارمندان خود توصیف محدودی از آنچه باید انجام دهند و اینکه چرا این وظایف مهم هستند، ارائه می‌دهند. با این حال، بدون اطلاعات واضح و دقیق، شرکت‌ها احتمالاً موفقیت محدودی در اجرای استراتژی خود خواهند داشت. از این گذشته، چگونه می‌توانند افرادی که طرح را کاملاً درک نمی‌کنند، آن را اجرا کنند؟

نقشه استراتژی چیست؟

اینجاست که نقشه استراتژی وارد عمل می‌شود. نقشه استراتژی ابزاری برای برقراری ارتباط بین استراتژی و فرآیندها و سیستم‌هایی است که به اجرای آن استراتژی کمک می‌کنند. از دیدگاه وسیع‌تر، نقشه‌های استراتژی نشان می‌دهند که یک سازمان چگونه ابتکارات، منابع و دارایی‌های ناملموس خود مانند فرهنگ سازمانی و دانش کارکنان را به نتایج مطلوب تبدیل می‌کند. آنها به کارمندان دید روشنی می‌دهند که چگونه کارهای آنها با اهداف کلی سازمان مرتبط است، و به آنها امکان می‌دهد به صورت هماهنگ و همکاری برای دستیابی به اهداف مورد نظر شرکت تلاش کنند. آنها یک نمایش بصری از اهداف حیاتی یک شرکت و روابط مهم بین آنها که عملکرد سازمانی را هدایت می‌کنند، ارائه می‌دهند.

تاریخچه نقشه استراتژی

اولین نمودارهای نقشه استراتژی در مقاله‌ای که توسط رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون در سال 1996 در مورد چارچوب کارت امتیاز متوازن منتشر شد، مورد بحث قرار گرفت. کتاب آنها – “کارت امتیاز متوازن، ترجمه استراتژی به عمل” که در همان سال منتشر شد، حاوی نمودارهایی بود که بعداً به نقشه‌های استراتژی معروف شد. در ادامه، نویسندگان کتاب دوم خود – “سازمان متمرکز بر استراتژی” را منتشر کردند که صریحاً به نقشه‌های استراتژی اشاره کرده و شامل یک فصل در مورد نحوه ساخت آنها است. کتاب سوم آنها – “نقشه‌های استراتژی” – بیشتر به نحوه تجسم استراتژی با استفاده از نقشه‌های استراتژی پرداخته است.

چرا به نقشه استراتژی نیاز داریم ؟

در عصر صنعتی، شرکت‌ها با تبدیل مواد خام به محصولات تمام‌شده ارزش ایجاد می‌کردند. مزیت رقابتی یک شرکت عمدتاً بر اساس دارایی‌های ملموس مانند موجودی، زمین، کارخانه‌ها و تجهیزات بود. در آن عصر، می‌توان استراتژی تجاری را با استفاده از ابزارهای مالی مانند دفتر کل عمومی، صورت‌های درآمد و ترازنامه توصیف کرد.

اما امروزه در عصر اطلاعات، این کافی نیست. عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی امروزه به دارایی‌های ناملموس مانند روابط مشتری، مهارت‌ها و دانش کارکنان، فناوری‌های اطلاعات و فرهنگ سازمانی که نوآوری و حل مسئله را تشویق می‌کند، تغییر کرده‌اند. با این حال، ارزش چنین دارایی‌های ناملموس توسط استراتژی یک شرکت تعیین می‌شود.

به عنوان مثال، موفقیت یک استراتژی فروش رشد محور به ترکیب مناسب روابط مشتری، آموزش فروش، سیستم‌های اطلاعاتی، مشوق‌های مرتبط با موفقیت و یک ساختار سازمانی همسو بستگی دارد. اما ایجاد ارزش از دارایی‌های ناملموس در چندین مورد مهم نسبت به دارایی‌های ملموس متفاوت است:

ایجاد ارزش غیرمستقیم است: دارایی‌هایی مانند دانش و فناوری به ندرت تأثیر مستقیم بر نتایج مالی دارند. آنها از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلول بر نتایج مالی تأثیر می‌گذارند.

ارزش زمینه ای است: به عنوان مثال، آموزش کارکنان در تکنیک‌های TQM و Six Sigma برای سازمان‌هایی که از استراتژی هزینه کل پایین پیروی می‌کنند، نسبت به سازمان‌هایی که از استراتژی رهبری محصول و نوآوری پیروی می‌کنند، ارزش بیشتری دارد.

ارزش بالقوه است: دارایی‌هایی مانند مهارت‌های کارکنان به راحتی ارزش واقعی خود را نشان نمی‌دهند. آنها فقط زمانی نتایج مشتریان را تولید می‌کنند و امور مالی را بهبود می‌بخشند که از طریق فرآیندهای داخلی مؤثر استفاده شوند. در غیر این صورت، این پتانسیل راکد می‌ماند.

دارایی‌های ناملموس باید به صورت یکپارچه و هماهنگ با سایر دارایی‌های سازمان و استراتژی آن استفاده شوند: دارایی‌های ناملموس ، زمانی که از زمینه و استراتژی سازمانی جدا شوند ، به ندرت به تنهایی ارزش ایجاد می‌کنند. آنها فقط زمانی ارزش خود را آزاد می‌کنند که با سایر دارایی‌های ناملموس سازمان، با دارایی‌های ملموس سازمان و با استراتژی همسو شوند.

بنابراین، برای درک اینکه چگونه سازمان‌ها در عصر اطلاعات ارزش ایجاد می‌کنند، کاپلان و نورتون ابزاری به نام کارت امتیاز متوازن (BSC) را توسعه دادند که عملکرد یک شرکت را از چهار دیدگاه اصلی اندازه‌گیری می‌کند: مالی، مشتری، فرآیند داخلی و یادگیری و رشد. 

بنابراین بطور خلاصه عرض میکنم , BSC به یک شرکت می‌گوید که کارمندان آن برای نوآوری و ایجاد قابلیت‌ها و کارایی‌های استراتژیک درست (فرآیندهای داخلی) که ارزش خاصی را به بازار (مشتریان) ارائه می‌دهند، به چه دانش، مهارت‌ها و سیستم‌هایی نیاز دارند (یادگیری و رشد آنها)، که در نهایت منجر به افزایش ارزش سهامداران (امور مالی) خواهد شد.

کاپلان و نورتون پس از توسعه BSC، با صدها مدیر اجرایی در سازمان‌ها کار گسترده‌ای کردند. با تحقیقات گسترده، آنها الگوهای رایجی را مشاهده کردند که آنها را برانگیخت تا نقشه استراتژی را توسعه دهند.

نقشه استراتژی (یا نقشه استراتژی کارت امتیاز متوازن) یک چارچوب بصری رایج است که موارد مختلف در کارت امتیاز متوازن یک سازمان را در یک زنجیره علت و معلول قرار می‌دهد و نتایج مطلوب را با عوامل محرک آن نتایج (توانمند ساز ها ) مرتبط می‌کند.

 

نقشه استراتژی منطق استراتژی را توصیف می‌کند و به وضوح اهداف کوتاه مدت  (objectives ) در فرآیندهای داخلی حیاتی , که ارزش ایجاد میکنند و دارایی‌های ناملموس مورد نیاز برای پشتیبانی از آنها را نشان می‌دهد. کارت امتیازی متوازن اهداف نقشه استراتژی را به معیارها (measures ) و اهداف غایی (targets) ترجمه می‌کند.

پیش‌نیازهای نقشه‌های استراتژی

ساخت نقشه استراتژی یک فرآیند مدیریت مستقل نیست. این کار یکی از بسیاری از مراحل در یک زنجیره منطقی است که یک سازمان را از یک بیانیه ماموریت سطح بالا به کار انجام شده توسط کارکنان خط مقدم و پشت صحنه منتقل می‌کند.تصویر زیر مدل استراتژیکی را نشان می‌دهد که از یک سطح بسیار کلی (ماموریت) شروع می‌شود و به سطح جزئیات عملیاتی (اهداف شخصی) می‌رسد. هر سطح از این نمودار به سطح پایین‌تر مرتبط است و به سازمان کمک می‌کند تا استراتژی خود را به صورت عملیاتی اجرا کند.بطور خلاصه :

• ماموریت: دلیل وجودی سازمان را بیان می‌کند.
• ارزش‌ها: اصول و باورهایی که سازمان بر اساس آن‌ها فعالیت می‌کند را مشخص می‌کند.
• چشم‌انداز: تصویر آینده‌ای که سازمان می‌خواهد به آن دست یابد را ترسیم می‌کند.
• استراتژی: برنامه‌ای است که برای رسیدن به چشم‌انداز سازمان تدوین می‌شود.
• نقشه استراتژی: یک ابزار گرافیکی است که ارتباط بین اجزای مختلف استراتژی را نشان می‌دهد.
• کارت امتیازی متوازن: یک سیستم مدیریت عملکرد است که به سازمان کمک می‌کند تا عملکرد خود را در ابعاد مختلف (مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد) اندازه‌گیری کند.
• اهداف و ابتکارات: اقدامات مشخصی هستند که برای دستیابی به اهداف استراتژیک باید انجام شوند.
• اهداف شخصی: اهدافی هستند که هر فرد در سازمان باید برای کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک انجام دهد.

در نهایت، نتایج استراتژیک نشان می‌دهند که سازمان با موفقیت به اهداف خود دست یافته است. این نتایج عبارتند از رضایت سهامداران، رضایت مشتریان، بهبود فرآیندهای داخلی و افزایش انگیزش و آمادگی نیروی کار.

این مدل به سازمان‌ها کمک می‌کند تا استراتژی‌های خود را به صورت روشن و قابل اندازه‌گیری تعریف کنند و پیشرفت خود را به سمت اهداف استراتژیک خود پیگیری کنند.

بنابراین :

ماموریت یک بیانیه مختصر و داخلی است که دلیل وجود سازمان، هدف اصلی که فعالیت‌های آن به سمت آن هدایت می‌شود و ارزش‌هایی که فعالیت‌های کارکنان را راهنمایی می‌کنند را بیان می‌کند. ماموریت نحوه انتظار سازمان برای رقابت و ارائه ارزش به مشتریان را توصیف می‌کند.

چشم‌انداز پس از ماموریت قرار دارد و یک بیانیه مختصر است که اهداف میان‌مدت تا بلندمدت (سه تا ده ساله) سازمان را تعریف می‌کند. چشم‌انداز خارجی و بازار محور است و بیان می‌کند که سازمان می‌خواهد چگونه توسط جهان دیده شود.

ماموریت و چشم‌انداز یک سازمان، با هم، اهداف کلی و جهت‌گیری سازمان را تعیین می‌کنند. آنها به سهامداران، مشتریان و کارکنان کمک می‌کنند تا درک کنند که سازمان چیست و قصد دارد چه دستاوردهایی داشته باشد.

استراتژی، نقشه های استراتژی و BSC گام هایی در یک پیوستار منطقی هستند که سازمان را از بیانیه ماموریت سطح بالا به اقدامات سطح زمین منتقل می کند.

 

اما به خودی خود، بیانیه‌های ماموریت و چشم‌انداز برای هدایت اقدامات روزمره بسیار مبهم هستند. بنابراین، برای تعریف نحوه دستیابی به چشم‌انداز و ماموریت، به یک استراتژی نیاز است.

استراتژی در مورد  تصمیم گیری و انتخاب  مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که یک سازمان در آن برتری خواهد داشت تا تفاوت پایدار در بازار ایجاد کند. تمایز هم از انتخاب فعالیت‌ها و هم از نحوه انجام آنها ناشی می‌شود.

 

بنابراین، بهترین راه برای ساختن نقشه‌های استراتژی از بالا به پایین است، با شروع از مقصد و سپس ترسیم مسیرهایی که به آنجا منتهی می‌شوند.

 

ساخت نقشه استراتژی

دیدگاه مالی: تعادل نیروهای متناقض – بلندمدت در مقابل کوتاه‌مدت

ساخت نقشه استراتژی معمولاً با یک استراتژی مالی با هدف افزایش ارزش سهامداران آغاز می‌شود. شرکت‌ها دو اهرم اصلی برای دستیابی به این هدف دارند: رشد درآمد و بهبود بهره‌وری.

پیوند به استراتژی از دیدگاه مالی زمانی ایجاد می‌شود که سازمان‌ها تعادلی بین اهرم‌های اغلب متناقض رشد و بهره‌وری انتخاب می‌کنند.

اقدامات برای بهبود رشد درآمد معمولاً زمان بیشتری برای ایجاد ارزش نسبت به اقدامات برای بهبود بهره‌وری می‌برد. اغلب، فشار برای نشان دادن نتایج مالی به سهامداران تمایل به ترجیح کوتاه‌مدت نسبت به بلندمدت دارد.

با این حال، یکی از مشارکت‌های اصلی نقشه استراتژی، برجسته کردن فرصت‌ها برای افزایش عملکرد مالی از طریق رشد درآمد و نه فقط با کاهش هزینه و بهبود استفاده از دارایی‌ها است.

بنابراین، توسعه اولین لایه نقشه استراتژی سازمان را مجبور می‌کند تا با این تنش برخورد کند. با تعادل بین دو استراتژی، نقشه استراتژی به اطمینان از اینکه کاهش هزینه و دارایی فرصت‌های رشد شرکت با مشتریان را به خطر نمی‌اندازد، کمک می‌کند.

دیدگاه مشتری: پایه گذاری استراتژی بر ارزش پیشنهادی متمایز

دیدگاه مشتری در نقشه استراتژیک، ارزش‌های پیشنهادی مشخصی را برای افزایش درآمد تعریف می‌کند و فرایندهای داخلی یک سازمان را به نتایج مشتری متصل می‌کند. این دیدگاه جزئیات نحوه تمایز سازمان از رقبای خود برای جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان هدف را ارائه می‌دهد.

معمولاً ارزش پیشنهادی از بین سه تمایز انتخاب می‌شود:

• • تسلط عملیاتی: برتری در قیمت رقابتی، کیفیت و انتخاب محصول، سرعت تکمیل سفارش و تحویل به موقع.
  • صمیمیت مشتری: تأکید بر کیفیت روابط با مشتریان، از جمله خدمات استثنایی و کامل بودن راه حل‌های ارائه شده.
  • رهبری محصول: تمرکز بر عملکرد، ویژگی‌ها و عملکرد کلی محصولات یا خدمات.

 

جنبه‌های مختلف ارزش پیشنهادی بسته به استراتژی انتخاب شده، اهمیت پیدا می‌کنند. شرکت‌ها تلاش می‌کنند در یکی از این سه حوزه سرآمد باشند، در حالی که استانداردهای آستانه را در دو حوزه دیگر حفظ می‌کنند. با شناسایی ارزش پیشنهادی مشتری خود در نقشه استراتژیک، یک شرکت می‌داند که کدام طبقات و انواع مشتریان را هدف قرار دهد.

به عنوان مثال، غول‌های خرده‌فروشی مانند والمارت و کاستکو از استراتژی تسلط عملیاتی استفاده می‌کنند. با فروش اقلام به قیمت پایین، به صورت عمده و در محیط انبار، آنها رهبری هزینه را حفظ می‌کنند. مشتریان به دلیل راحتی و هزینه پایین به آنها مراجعه می‌کنند، نه به دلیل منحصر به فرد بودن محصولات یا پشتیبانی فروش.

بانک‌هایی مانند جی پی مورگان، با پیروی از استراتژی صمیمیت مشتری، تجربیات منحصر به فرد و سطح بالای بانکداری خصوصی را ارائه می‌دهند که بر اساس نیازهای مشتریان شکل می‌گیرند.

از سوی دیگر، برندهای خودرویی مانند مرسدس از استراتژی رهبری محصول پیروی می‌کنند، جایی که آنها بر نوآوری، ویژگی‌های پیشرفته، بهترین عملکرد در کلاس و راحتی در خودروهای خود تمرکز می‌کنند.

شرکت‌ها با انتخاب ارزش پیشنهادی مشتری در نقشه استراتژیک، می‌توانند تشخیص دهند که آیا اندازه‌گیری‌های کارت امتیاز متوازن با استراتژی آنها همسو است یا خیر.

از آنجایی که بازارها از مشتریان ناهمگن تشکیل شده‌اند که همه آنها پارامترهای یکسانی را ارزشمند نمی‌دانند، نقشه استراتژیک همچنین شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا مشتریان یا بخش‌های مشتری خود را انتخاب کنند.

این نه تنها به یک شرکت اجازه می‌دهد تا ارزش‌های پیشنهادی را انتخاب کند که در آنها برتری خواهد داشت، بلکه همچنین بخش‌های مناسب مشتری را انتخاب کند که در آنها انتخاب ارزش‌های پیشنهادی آن، تمایز ایجاد می‌کند.

دیدگاه داخلی: ایجاد ارزش از طریق فرایندهای داخلی کسب‌وکار

سازمان پس از تعریف دیدگاه مالی و مشتری نقشه استراتژیک خود،  تصویری واضح از اهداف خود برای موفقیت اقتصادی و مشتریان هدف و ارزش پیشنهادی دارد.

گام بعدی، تعیین روش‌هایی است که از طریق آن ارزش پیشنهادی متمایز برای مشتریان و بهبود بهره‌وری برای دستیابی به اهداف مالی خود را محقق خواهد کرد.

دیدگاه فرایند داخلی، این فعالیت‌های حیاتی سازمانی را ثبت می‌کند. آنها در چهار فرایند سطح بالا قرار می‌گیرند:

فرایندهای مدیریت عملیات

اینها فرایندهای اساسی و روزمره هستند که از طریق آنها شرکت‌ها محصولات و خدمات موجود خود را تولید و به مشتریان تحویل می‌دهند.

به عنوان مثال، برای یک شرکت تولیدی، این شامل فرایندهایی مانند خرید مواد اولیه، تبدیل آنها به کالاهای تمام شده، توزیع و مدیریت ریسک می‌شود. برای یک شرکت خدماتی، این می‌تواند تولید و ارائه خدماتی باشد که توسط مشتریان استفاده می‌شود.

فرایندهای مدیریت مشتری

اینها فرایندهایی هستند که روابط با مشتریان هدف را گسترش و تعمیق می‌دهند. به طور کلی، چهار مجموعه فرایند مدیریت مشتری وجود دارد:

1. انتخاب مشتری: شامل شناسایی جمعیت‌های هدف است که ارزش پیشنهادی شرکت برای آنها بیشترین مطلوبیت را دارد.این فرایند مجموعه‌ای از ویژگی‌های مشتری را تعریف می‌کند که یک بخش مشتری جذاب برای شرکت را توصیف می‌کند. به عنوان مثال، یک شرکت مصرف‌کننده ممکن است مشتریان را بر اساس درآمد، ثروت، سن، اندازه خانواده، سبک زندگی و غیره انتخاب کند.
2. جذب مشتری: فرایندهای مربوط به ایجاد سرنخ، ارتباط با مشتریان بالقوه جدید، انتخاب محصولات سطح ورودی، قیمت گذاری محصولات و بستن فروش.
3. نگهداری مشتری: فرایندهایی که منجر به خدمات عالی و پاسخگویی به درخواست‌های مشتری می‌شوند. واحدهای خدماتی به موقع و آگاهانه برای حفظ وفاداری مشتری و کاهش احتمال انصراف مشتری ضروری هستند.
4. رشد: اینها فرایندهایی هستند که به رشد کسب‌وکار یک مشتری با شرکت کمک می‌کنند، مانند مدیریت مؤثر رابطه، فروش متقابل چندین محصول و خدمات و تقویت برند به عنوان یک شریک قابل اعتماد.

فرایندهای نوآوری

اینها فرایندهایی هستند که شامل توسعه محصولات، فرایندها و خدماتی می‌شوند که به یک شرکت اجازه می‌دهند تا به بازارها و بخش‌های جدید مشتری نفوذ کند. آنها تحت چهار مجموعه فرایند قرار می‌گیرند:

• شناسایی فرصت‌ها برای محصولات و خدمات جدید: ایجاد ایده‌های جدید با گسترش قابلیت‌های محصولات و خدمات موجود، اعمال یافته‌ها و فناوری‌های جدید و یادگیری از پیشنهادات مشتریان.
• مدیریت پرتفولیوی تحقیق و توسعه: فرایندهایی که با تصمیم‌گیری‌های مهم در مورد رویکرد تحقیق و توسعه مانند تأمین مالی پروژه، توسعه داخلی، سرمایه‌گذاری‌های مشترک، مجوزدهی از سازمان‌های خارجی یا برون‌سپاری کامل سروکار دارند.
• طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید: فرایندهایی که هسته توسعه محصول را مدیریت می‌کنند و مفاهیم را به بازار می‌آورند. یک فرایند خوب طراحی و توسعه در محصولی ختم می‌شود که عملکرد مورد نظر را داشته باشد، برای بازار هدف جذاب باشد و بتوان آن را با کیفیت ثابت و با حاشیه سود رضایت‌بخش تولید کرد.
• عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار: فرایندهایی که با معرفی یک محصول جدید به بازار سروکار دارند تا به سطوح هدف فروش و تولید در سطوح مشخص عملکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابند.

فرایندهای نظارتی و اجتماعی

اینها فرایندهایی هستند که به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا حق فعالیت در جوامع و کشورهایی که در آنها تولید و فروش می‌کنند را به طور مداوم کسب کنند.

سرمایه گذاری در محیط زیست، سلامت، ایمنی، شیوه‌های اشتغال و توسعه جامعه به شرکت‌ها کمک می‌کند تا شهرت و اعتماد بین کارمندان و مشتریان را توسعه دهند.

شرکت‌ها باید تلاش کنند تا فراتر از رعایت حداقل استانداردهای تعیین شده توسط مقررات عمل کنند. آنها باید عملکرد بهتری نسبت به محدودیت‌های نظارتی داشته باشند تا شهرت خود را به عنوان یک کارفرمای منتخب در هر جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند توسعه دهند.

کار همزمان با مضامین مکمل

دیدگاه داخلی نقشه استراتژیک شامل مضامین مکمل است که باید همزمان عمل کنند.

شرکتی که از استراتژی رهبری محصول پیروی می‌کند، بر برتری در فرایندهای نوآوری تأکید می‌کند، در حالی که شرکتی که از استراتژی هزینه کل پایین پیروی می‌کند، بر فرایندهای عملیاتی تمرکز می‌کند. به همین ترتیب، شرکتی که از استراتژی راه‌حل‌های مشتری پیروی می‌کند، بر فرایندهای مدیریت مشتری تأکید می‌کند.

اما حتی با تأکید بر یکی از چهار خوشه فرایندهای داخلی، شرکت‌ها همچنان باید از یک استراتژی “متوازن” پیروی کنند و در بهبود فرایندها در هر چهار خوشه سرمایه‌گذاری کنند.

صدها فرایند به طور همزمان در یک سازمان در حال انجام هستند که هر کدام به نوعی ارزش ایجاد می‌کنند. هنر استراتژی ، شناسایی و برتری در تعداد کمی از فرایندهای داخلی حیاتی است که برای ارزش پیشنهادی مشتری بیشترین اهمیت را دارند.

فرایندهای داخلی ارزش را در دوره‌های زمانی مختلف ارائه می‌دهند

معمولاً مزایای مالی حاصل از بهبود فرایندها در چهار موضوع دیدگاه داخلی در دوره‌های زمانی مختلف رخ می‌دهند (به تصویر زیر مراجعه کنید).

صرفه جویی در هزینه‌های ناشی از بهبود فرایندهای عملیاتی مزایای سریعی را انتقال می‌دهند (شش تا دوازده ماه).

رشد درآمد ناشی از بهبود روابط مشتری در کوتاه‌مدت (دوازده تا بیست و چهار ماه) حاصل می‌شود. فرایندهای نوآوری معمولاً زمان بیشتری برای تولید بهبود درآمد و حاشیه سود می‌گیرند (بیست و چهار تا چهل و هشت ماه).

همزمان که شرکت ها وجهه خود را به عنوان کارفرمایان و تامین کنندگان منتخب در هر جامعه ای که در آن فعالیت می کنند بهبود می بخشند , مزایای فرآیندهای نظارتی و اجتماعی می تواند بسیار طولانی تر شود .

دیدگاه یادگیری و رشد: همراستا شدن استراتژیک دارایی‌های ناملموس

دیدگاه یادگیری و رشد پایه و اساس یک نقشه استراتژیک را تشکیل می‌دهد و مهارت‌ها و توانایی‌های اصلی، فناوری‌ها و فرهنگ سازمانی مورد نیاز برای پشتیبانی از استراتژی یک سازمان را تعریف می‌کند.

این دارایی‌های ناملموس به یک شرکت اجازه می‌دهند تا منابع انسانی (HR) و فناوری اطلاعات (IT) خود را با استراتژی خود همراستا کند که به طور کلی به سه دسته تقسیم می‌شوند :

سرمایه انسانی شامل دسترسی به مهارت‌ها، استعدادها و دانش فنی مورد نیاز برای پشتیبانی از استراتژی است.

سرمایه اطلاعاتی شامل دسترسی به سیستم‌های اطلاعاتی، شبکه‌ها و زیرساخت‌های مورد نیاز برای پشتیبانی از استراتژی است.

سرمایه سازمانی نشان‌دهنده توانایی سازمان برای بسیج و پایدار کردن فرایند تغییر مورد نیاز برای اجرای استراتژی است. این نشان‌دهنده فضای عمل است – تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای انگیزه دادن، توانمندسازی و همراستا کردن نیروی کار در پشت استراتژی.

البته تاکید میکنم به دلایل زیر نباید پرسپکتیو رشد و یادگیری را به سطح HR و IT تنزل داد و این پرسپکتیو باید در سطح کل سازمان مطرح باشد :

1. محدودیت دیدگاه منابع انسانی و فناوری اطلاعات: دیدگاه‌های منابع انسانی و فناوری اطلاعات معمولاً بر عملکردهای داخلی این بخش‌ها تمرکز می‌کنند. آنها ممکن است به طور عمده بر جذب و حفظ استعدادها، توسعه مهارت‌ها، یا بهبود سیستم‌های اطلاعاتی تمرکز کنند. با این حال، پرسپکتیو یادگیری و رشد فراتر از این محدودیت‌ها است.

2. اهمیت استراتژیک دیدگاه یادگیری و رشد: پرسپکتیو یادگیری و رشد به کل سازمان مربوط می‌شود و بر توانایی‌های لازم برای اجرای استراتژی تأکید می‌کند. این شامل مهارت‌ها، دانش، فرهنگ سازمانی و فناوری‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

3. خطر واگذاری مسئولیت: همانور که بیان شد نباید به اشتباه پرسپکتیو یادگیری و رشد را به بخش‌های منابع انسانی یا فناوری اطلاعات واگذار نکنید. این کار می‌تواند منجر به یک دیدگاه محدود و تمرکز بر مسائل داخلی این بخش‌ها شود، در حالی که دیدگاه یادگیری و رشد باید در سطح کل سازمان اعمال شود.

4. اهمیت یکپارچگی: برای موفقیت در اجرای استراتژی، پرسپکتیو یادگیری و رشد باید با سایر دیدگاه‌های کارت امتیازی متوازن (BSC) هماهنگ باشد. این به معنای در نظر گرفتن نیازهای کل سازمان برای توسعه مهارت‌ها، دانش و فرهنگ سازمانی است که از استراتژی پشتیبانی می‌کنند.

به طور خلاصه،    پرسپکتیو یادگیری و رشد یک دیدگاه جامع است که برای موفقیت استراتژیک سازمان ضروری است. واگذاری این دیدگاه به بخش‌های منابع انسانی یا فناوری اطلاعات می‌تواند منجر به یک دیدگاه محدود و ناکافی شود.

نکته دیگر اینکه این موضوع مرا به یاد کار هوبرت سنت-اونژ  در ایجاد مدل سرمایه فکری در اواخر دهه 1990 نیز می اندازد.به دلیل گسترده بودن مفهوم سرمایه فکری، این مفهوم از دیدگاه های مختلفی به صور تهای متفاوتی دسته بندی شده است  .

مدل سرمایه فکری (Intellectual Capital Model) رویکردی است که ارزش ناملموس یک سازمان را از طریق دارایی‌های فکری آن بررسی می‌کند. سرمایه فکری به منابعی اشاره دارد که به طور مستقیم در ترازنامه مالی ظاهر نمی‌شوند اما تأثیر قابل توجهی بر عملکرد و رقابت‌پذیری سازمان دارند. این سرمایه به سه بخش اصلی تقسیم می‌شود:

1. سرمایه انسانی (Human Capital): شامل دانش، مهارت‌ها، تجربیات، خلاقیت‌ها، و توانمندی‌های کارکنان است. این بخش از سرمایه فکری، توانایی کارکنان در نوآوری و حل مسائل را نمایندگی می‌کند.

2. سرمایه ساختاری (Structural Capital): دارایی‌های سازمانی است که شامل فرآیندها، فرهنگ سازمانی، پایگاه‌های داده، سیستم‌های اطلاعاتی، و دانش نهادی می‌شود. سرمایه ساختاری به زیرساخت‌هایی اشاره دارد که بهره‌وری و کارایی کارکنان را تسهیل می‌کند.

3. سرمایه رابطه‌ای (Relational Capital): به روابط سازمان با مشتریان، تأمین‌کنندگان، شرکا و ذینفعان دیگر اشاره دارد. این بخش شامل وفاداری مشتریان، شبکه‌های کسب‌وکار، و اعتبار برند می‌شود.

ارتباط بین مدل سرمایه فکری و BSC در این است که کارت امتیازی متوازن به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از منظرهای مختلف (مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و یادگیری و رشد) عملکرد خود را ارزیابی کنند. در حالی که سرمایه فکری بر دارایی‌های ناملموس مانند دانش، مهارت‌ها، نوآوری و روابط سازمانی تمرکز دارد. در BSC، این دارایی‌ها به‌ویژه در دو منظر زیر مورد بررسی قرار می‌گیرند:

1. منظر یادگیری و رشد: این بخش از BSC به بررسی سرمایه انسانی و ساختاری می‌پردازد. در این منظر، مدل سرمایه فکری درک و بهره‌برداری از دانش و مهارت کارکنان و همچنین ایجاد زیرساخت‌های سازمانی را پوشش می‌دهد.

2. منظر فرآیندهای داخلی: سرمایه ساختاری و رابطه‌ای در این بخش برجسته می‌شوند. سازمان‌ها باید فرآیندها و روابط خود را برای بهبود کارایی و نوآوری بهینه کنند.

بنابراین، مدل سرمایه فکری می‌تواند به عنوان یک ابزار برای شناسایی و تقویت منابع ناملموس که در دو منظر «یادگیری و رشد» و «فرآیندهای داخلی» در BSC قرار دارند، به کار رود. در واقع، این دو مدل می‌توانند هم‌افزایی ایجاد کنند: BSC به سازمان کمک می‌کند تا عملکرد خود را در زمینه استفاده از سرمایه فکری بسنجد و مدل سرمایه فکری به سازمان‌ها نشان می‌دهد که چگونه می‌توانند ارزش‌های ناملموس خود را برای تحقق اهداف استراتژیک BSC ارتقا دهند.

باید تاکید کنم که ارزش (هم سرمایه مالی و هم سرمایه غیرمالی تقویت شده) زمانی ایجاد می‌شود که سرمایه مشتری، ساختاری و انسانی با هم تعامل داشته باشند . این تعاملات هستند که ارزش را ایجاد می‌کنند. این امر اندازه‌گیری سهم اجزای سرمایه به صورت جداگانه یا به عنوان بخشی از یک دنباله علت و معلولی منطقی را به یک تمرین نادرست تبدیل می‌کند.

با این حال، تعیین دقیق محرک‌های ارزش ایجاد شده آسان نیست. علت و معلول در بهترین حالت ضمنی است. با این حال، اگرچه چنین مدلی برای تجسم خلق ارزش مفید است، اما اجرای آن بسیار دشوار است.در کار دکترهای کاپلان و نورتون، ما همچنین شواهدی از ایجاد ارزش از طریق تعاملات پیدا می‌کنیم. در برنامه گواهینامه کارت امتیاز متوازن کاپلان و نورتون (که هر دو نویسنده آن را به عنوان مربی ارائه داده‌اند) آموزش داده می‌شود که دارایی‌های ناملموس به تنهایی ارزش ارائه نمی‌دهند. به طور خاص:

• ارزش یک دارایی ناملموس تحت تأثیر تعامل آن با سایر دارایی‌های ناملموس است.
• جداسازی ارزش یک دارایی دشوار است.
• ارزش یک دارایی ناملموس توسط تأثیر آن بر متغیرهای دیگر تعیین می‌شود.

این مشاهدات مربوط به دارایی‌های ناملموس یافت شده در دیدگاه یادگیری و رشد است، اما گسترش آن به دارایی‌های فرآیند و مشتری (همانطور که در مدل سرمایه فکری توصیف شده است) چندان دشوار نیست.

دیدگاه یادگیری و رشد نقشه استراتژیک به مدیران اجرایی اجازه می‌دهد تا سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی مشخص مورد نیاز استراتژی را مشخص کنند.

جمع‌بندی: قالب نقشه استراتژیک عمومی

شکل زیر چهار دیدگاه مورد بحث تاکنون را در یک قالب عمومی برای ایجاد یک نقشه استراتژیک گردآوری می‌کند:

این قالب می‌تواند توسط مدیران اجرایی برای توصیف استراتژی خود و بهبود چشمگیر کیفیت بینش‌ها استفاده شود. آنها دقت بیشتری در تعریف اهداف مالی، ارزش‌های پیشنهادی مشتری، فرایندهای داخلی، صلاحیت‌ها و فناوری را تسهیل می‌کنند، در حالی که ارتباطات بین آنها را به طور صریح نشان می‌دهند.

بنابراین، نقشه‌های استراتژیک به توصیف استراتژی یک سازمان به شیوه‌ای منظم‌تر کمک می‌کنند که احتمال اجرای موفقیت‌آمیز آن را افزایش می‌دهد. این به مشاهده استراتژی‌های آنها به شیوه‌ای منسجم، یکپارچه و سیستماتیک کمک می‌کند که اغلب شکاف‌ها را نشان می‌دهد و به مدیران اجرایی اجازه می‌دهد تا اقدامات اصلاحی زودهنگام انجام دهند.

آنها یک ذهنیت علت و معلول را تقویت می‌کنند که همچنین رویکردهای نوآورانه برای اجرای استراتژی را تشویق می‌کند.