آیا باید بر شاخص های کلیدی عملکرد متمرکز باشیم یا اقدامات اجرایی ؟

Bjarte Bogsnes مشاور مدیریت عملکرد شرکت نفتی StatOil , استدلال می کند که سازمان ها باید تاکید بر KPI ها را کنار بگذارند و بر اقدامات تأکید کنند. از نظر وی KPI های ایده آل وجود ندارند .

“زمان کمتری را برای انتخاب KPI صرف کنید و انرژی بیشتری را صرف فکر کردن در مورد اقدامات کنید.”

وی معتقد است این روزها بازار بقدری سریع تغییر می‌کند که نمیتوان به KPIهای ثابت و ماه‌ها صرف یافتن معیار عملکرد عالی تکیه کرد. کلید اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی سرعت و چابکی و همچنین سازگاری است. یک سیستم KPI بیش از حد افراطی  و بیش از حد مهندسی شده،  مانع پیشرفت است. جان راسکین نقاش ومنتقد هنری اروپا در دوره ویکتوریا میگوید , “در تحلیل نهایی، اهداف و اقدامات ما کمتر اثر دارند. آن چیزی که ما فکر می کنیم یا باور داریم نیست. نتیجه تنها آن کاری است که ما انجام می دهیم» .

با این حال، قبل از ترک گفتگو در مورد KPI، دو موضوع مهم وجود دارد که باید در نظر گرفته شود:

1. KPI ها می توانند بسیار گمراه کننده باشند
2. KPI ها می توانند محرک رفتارهای اشتباه باشند.

سوء تفاهم در اینجا می تواند منجر به پیامدهای بالقوه فاجعه آمیز شود و اغلب ریشه در فقدان دانش در سازمان در مورد نحوه عملکرد اقدامات دارد.

بنظرم استدلال Bjarte Bogsnes در مورد کاهش اهمیت KPI ها و تمرکز بیشتر بر اقدامات، یک تغییر مهم در نحوه عملکرد سازمان‌های مدرن، به ویژه در محیط‌های پویا را برجسته می‌کند. تاکید او بر سرعت، چابکی و انعطاف‌پذیری در بازارهای سریع‌الچرخش امروزه بسیار مهم است، جایی که معیارهای عملکرد سفت و سخت ممکن است ما را از نیازهای عملی واقعی عقب بیندازد. با این حال، به نظر میرسد مانند هر فلسفه مدیریتی، این رویکرد برای جلوگیری از خطرات بالقوه نیاز به تعادل دارد. اجازه دهید هر دو دیدگاه را تجزیه کنیم:

دیدگاه Bogsnes (مقایسه در رویکرد متمرکز بر اقدام):

• چابکی و انعطاف‌پذیری: در یک محیط به سرعت در حال تغییر، چسبیدن به KPI ها ثابت می‌تواند توانایی تغییر یا تنظیم استراتژی‌ها را مانع شود. Bogsnes پیشنهاد می‌کند که تمرکز بیش از حد بر بهبود KPI ها می‌تواند تصمیم‌گیری را کند کرده و انعطاف‌پذیری سازمان را محدود کند.
• مهندسی بیش از حد KPI ها : صرف وقت بیش از حد برای انتخاب و تنظیم دقیق KPI ها می‌تواند گلوگاه ایجاد کند. تا زمانی که آنها را تعریف کنید، چشم‌انداز ممکن است قبلاً تغییر کرده باشد. از این رو، سرعت و پاسخگویی در اجرا برای حفظ مزیت رقابتی بسیار مهم است.
• اجتناب از وسواس KPI: KPI ها ممکن است به طور ناخواسته به یک حواس‌پرتی یا یک هدف در خود تبدیل شوند، نه یک وسیله برای پیشبرد بهبود عملی. رویکرد Bogsnes توجه را از اندازه‌گیری به اجرا تغییر می‌دهد، به این معنی که “آنچه انجام می‌دهیم” نتایج واقعی را هدایت می‌کند، نه فقط “آنچه اندازه‌گیری می‌کنیم.”

معایب بالقوه کاهش اهمیت KPI ها : اما بنظرم باید دقت کرد منظور وی این نیست که باید به KPI ها کمتر اهمیت داد بلکه باید از KPi های ایستا فاصله گرفت چرا که عواقب احتمالی تمرکز صرف بر اقدامات بدون ادغام KPI ها میتواند مواردی زیر باشد :

• عدم جهت‌گیری: KPI ها به عنوان یک قطب‌نما برای حفظ همراستایی سازمان با اهداف استراتژیک خود عمل می‌کنند. بدون معیارهای واضح، تیم‌ها ممکن است تمرکز خود را بر آنچه واقعاً مهم است از دست بدهند، منجر به تلاش‌های پراکنده و عدم ردیابی پیشرفت منسجم شوند.
• تلاش‌های نامرتبط: اقدامات به تنهایی ممکن است منجر به یک flurry از فعالیت بدون تراز قابل اندازه‌گیری با اهداف بلند مدت شود. KPI ها چارچوبی را برای اطمینان از کمک اقدامات به اهداف استراتژیک و کمک به سنجش اینکه آیا تنظیمات لازم است یا خیر، فراهم می‌کنند.
• تصمیم‌گیری بهینه نشده: در حالی که چابکی کلیدی است، نادیده گرفتن کامل KPI ها می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری مبتنی بر قضاوت ذهنی یا احساسات روده‌ای، به جای داده‌های سخت شود. KPI ها به عنوان یک حلقه بازخورد عمل می‌کنند، به سازمان‌ها اجازه می‌دهند تا استراتژی‌های خود را بر اساس نتایج قابل اندازه‌گیری به جای فرضیات اصلاح کنند.

 بنابراین بهترین رویکرد احتمالاً در ادغام هر دو دیدگاه است:

• تعادل بین KPI ها و اقدامات: KPI ها نباید حذف شوند، بلکه باید ساده‌تر و انعطاف‌پذیرتر شوند. سازمان می‌تواند بر شاخص‌های استراتژیک کلیدی تمرکز کند که تصمیم‌گیری در سطح بالا را هدایت می‌کنند در حالی که اجازه می‌دهند جزئیات تاکتیکی انعطاف‌پذیر باقی بمانند.
• KPI ها پویا: به جای KPI ها سفت و سخت، سازمان‌ها می‌توانند معیارهای نتیجه‌گراتر و انعطاف‌پذیرتری را اتخاذ کنند که با استراتژی سازمان تکامل می‌یابند. این امر هم سرعت اجرا و هم بازخورد مداوم را امکان‌پذیر می‌کند.
• KPI ها به عنوان گاردریل ها : KPI ها می‌توانند به عنوان یک راهنما یا “گاردریل” عمل کنند که تلاش‌ها را روی مسیر نگه می‌دارند بدون اینکه سیستم اندازه‌گیری عملکرد را بیش از حد مهندسی کنند. این امر به انعطاف‌پذیری در اجرا اجازه می‌دهد در حالی که اطمینان حاصل می‌کند که اقدامات با نتایج مطلوب همراستا هستند. تمرکز Bogsnes بر اقدامات قطعاً نیاز به پاسخگویی در یک بازار سریع‌الچرخش را نشان می‌دهد، اما KPIs همچنان نقش حیاتی در اطمینان از هدفمند، همراستا و بهینه شدن آن اقدامات برای جهت‌گیری استراتژیک سازمان دارند. بنظرم تعادل بین هر دو برای حفظ هم انعطاف‌پذیری و هم پاسخگویی ضروری است.

اما بد نیست کمی هم درباره KPI های پویا صحبت کنم .

KPI ها پویا چیست؟

KPIهای پویا به شاخص‌های عملکردی اطلاق می‌شوند که بر اساس تغییر عوامل داخلی و خارجی، انعطاف‌پذیر، سازگار و به‌طور مداوم به‌روز می‌شوند. بر خلاف KPIهای سنتی، که اغلب برای یک دوره خاص (به عنوان مثال، سالانه یا فصلی) ثابت می‌شوند، KPIهای پویا با تغییر شرایط بازار، استراتژی‌های تجاری و اولویت‌های سازمانی تغییر می‌کنند. این تضمین می کند که معیارهای عملکرد مرتبط و همسو با اهداف و شرایط فعلی باقی می مانند.

در مدیریت استراتژیک، KPIهای پویا انعطاف لازم را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند تا معیارهای خود را بدون از دست دادن اهداف بلندمدت تنظیم کنند. آنها به یک سازمان اجازه می دهند تا به تغییرات سریع پاسخ دهد و در عین حال عملکرد را ردیابی کند و بهبود مستمر و سازگاری را تشویق کند.

نحوه تنظیم KPIهای پویا در کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن (BSC) یک چارچوب مدیریت استراتژیک است که چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف قابل اندازه گیری در چهار منظر تبدیل می کند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. به طور سنتی، KPIها در BSC برای هر دیدگاه تنظیم می شوند و به صورت دوره ای بررسی می شوند.

برای ادغام KPIهای پویا در چارچوب BSC، باید همراستایی خود را با استراتژی کلی حفظ کنید و در عین حال امکان تنظیمات را در پاسخ به شرایط در حال تغییر فراهم کنید. در اینجا نحوه دستیابی به آن آمده است:

1. KPI ها را با مضامین استراتژیک تراز کنید اما به انعطاف پذیری اجازه حضور دهید

در BSC، KPIها با موضوعات استراتژیک (به عنوان مثال، رضایت مشتری، بهبود فرآیند، نوآوری) همسو هستند. KPIهای پویا باید همچنان به این موضوعات مرتبط باشند، اما فضایی برای انطباق بر اساس تغییرات در اولویت‌ها یا پویایی بازار داشته باشند.

به عنوان مثال:

KPI اصلی: “رضایت مشتری را سالانه 10٪ افزایش دهید.”
KPI پویا: “رضایت مشتری را نظارت و بهبود بخشید، اهداف سه ماهه را بر اساس روند بازخورد مشتری تنظیم کنید.”
با بازبینی و تنظیم منظم هدف، KPI بدون از دست دادن تمرکز بر رضایت مشتری مرتبط باقی می ماند.

2. از شاخص های پیشرو و پسرو به صورت پویا استفاده کنید

در BSC، شاخص های پیشرو (پیش بینی عملکرد آینده) و شاخص های پسرو (منعکس کننده عملکرد گذشته) هر دو ضروری هستند. هنگام تنظیم KPIهای پویا، می‌توانید مکانیسم‌هایی برای به‌روزرسانی سریع شاخص‌های پیشرو ایجاد کنید تا به تغییرات بازار پاسخ دهید و در عین حال شاخص‌های عقب مانده را به‌طور دوره‌ای بیشتر بررسی کنید.

مثال:

شاخص پیشرو: درصد سؤالات مشتری در عرض 24 ساعت حل شده است.
تنظیم پویا: با رشد شرکت، اگر حجم درخواست ها به طور غیرمنتظره افزایش یابد، ممکن است هدف 24 ساعته خیلی سفت و سخت باشد. تنظیم هدف بر اساس داده‌های جدید تضمین می‌کند که KPI واقع بینانه باقی می‌ماند اما همچنان عملکرد را افزایش می‌دهد.

3. یکپارچه سازی داده ها در زمان واقعی

KPIهای پویا برای ارائه چابکی مورد نیاز برای تصمیم گیری سریع به داده های بلادرنگ متکی هستند. با استفاده از ابزارهای دیجیتال، داشبوردها و پلتفرم‌های تحلیلی، سازمان‌ها می‌توانند به طور مداوم بر عملکرد نظارت کرده و KPI را در صورت نیاز تنظیم کنند.

برای مثال، اگر KPI مالی شما بر اساس رشد فروش است، ممکن است در ابتدا یک هدف ثابت برای سه ماهه تعیین کنید. با این حال، با داده های زمان واقعی در مورد روند بازار یا تغییرات اقتصادی، می توانید هدف فروش را به صورت پویا تنظیم کنید تا شرایط فعلی را بهتر منعکس کنید.

4. بررسی و تنظیم منظم

برای پویا کردن KPIها، چرخه بررسی باید بیشتر از ارزیابی‌های سنتی سالانه یا فصلی باشد. بررسی‌های ماهانه یا حتی هفتگی تضمین می‌کند که KPIها با استراتژی در حال تحول سازمان همسو هستند.

مثال:

چشم انداز فرآیندهای داخلی: در ابتدا، یک KPI تنظیم می کنید تا زمان چرخه فرآیند را 5 درصد در هر سه ماهه کاهش دهد. اگر تغییرات بازار مستلزم تعدیل‌های سریع‌تر باشد، KPI می‌تواند ماهانه بررسی شود و برای برآورده کردن نیازهای فوری بهبود فرآیند اصلاح شود.

5. KPIهای مبتنی بر سناریو

KPIهای پویا را نیز می توان با استفاده از سناریوهای مختلف تنظیم کرد. سازمان ها به جای تعیین یک KPI ثابت، معیارهای متعددی را بر اساس سناریوهای مختلف (مانند پیش بینی های خوش بینانه، واقع بینانه و بدبینانه) ایجاد می کنند. همانطور که وضعیت تغییر می کند، سازمان می تواند از یک مجموعه KPI به مجموعه دیگر بدون بازنگری کل استراتژی تغییر مکان دهد.

مثال:

چشم انداز مالی: یک شرکت ممکن است شاخص های کلیدی رشد درآمد متفاوتی را بر اساس شرایط اقتصادی تعیین کند:
خوش بینانه: رشد 12 درصدی
واقع بینانه: 8 درصد رشد
بدبینانه: رشد 5 درصدی شرکت می تواند به صورت پویا بین این KPI ها بر اساس داده های بازار زمان واقعی جابجا شود.

6. توانمندسازی و تصمیم گیری غیرمتمرکز

برای تسهیل KPIهای پویا، توانمندسازی تیم‌ها در سطوح مختلف سازمان برای تنظیم خودکار KPIها ضروری است. این از تنگناها جلوگیری می‌کند و زمان‌های پاسخ را در مواقعی که نیاز به تنظیمات است افزایش می‌دهد.

مثال:

چشم انداز یادگیری و رشد: برای آموزش کارکنان، به مدیران بخش اجازه دهید تا KPIهای پویا را بر اساس نیازهای خاص تیم خود تنظیم کنند، برنامه های آموزشی و معیارها را در پاسخ به نیازهای مهارتی در حال تکامل تنظیم کنند.

7. نظارت بر عوامل خارجی

KPIهای پویا باید با عوامل خارجی مانند روند بازار، اقدامات رقبا، ترجیحات مشتری و تغییرات نظارتی ارتباط نزدیکی داشته باشند. نقاط ماشه ای را ایجاد کنید – آستانه های از پیش تعریف شده ای که در صورت تغییر شرایط خارجی، بازبینی خودکار یا تنظیم KPI ها را تحریک می کنند.

مثال:

دیدگاه مشتری: اگر یک رقیب کلیدی محصول جدیدی را عرضه کند که تقاضای بازار را تغییر می‌دهد، KPI رضایت مشتری را می‌توان تنظیم کرد تا انتظارات خدمات جدید را منعکس کند و تمرکز را از رضایت به حفظ یا وفاداری تغییر دهد.
نمونه ای از KPI های پویا در دیدگاه های BSC
چشم انداز مالی:

KPI سنتی: “به رشد سود 15 درصدی سالانه دست یابید.”
KPI پویا: “رشد سود را ماهانه نظارت کنید، اهداف را بر اساس روندهای فصلی و عوامل اقتصادی تنظیم کنید.”
دیدگاه مشتری:

KPI سنتی: “دستیابی به 90٪ رضایت مشتری.”
KPI پویا: “نمرات رضایت را به صورت ماهانه دنبال کنید، برای تغییر در رفتار مشتری یا معرفی محصول جدید تنظیم کنید.”
دیدگاه فرآیندهای داخلی:

KPI سنتی: “زمان تحویل محصول را در سال جاری 10٪ کاهش دهید.”
KPI پویا: “بر اساس ظرفیت عملیاتی و شرایط زنجیره تامین، اهداف زمان تحویل را هر سه ماهه یکبار بررسی و تنظیم کنید.”
دیدگاه یادگیری و رشد:

KPI سنتی: “تا پایان سال 100٪ کارمندان را در نرم افزار جدید آموزش دهید.”
KPI پویا: “برنامه ها و اهداف آموزشی را بر اساس به روز رسانی نرم افزار، بازخورد کارمندان و نیازهای تجاری تنظیم کنید.”

در این مقاله نشان دادم که KPIهای پویا انعطاف پذیری و چابکی مورد نیاز برای سازمان مدرن را فراهم می کنند. شاخص‌های کلیدی عملکرد پویا، ابزارهایی انعطاف‌پذیر و انطباق‌پذیر هستند که به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا در مواجهه با محیط‌های پیچیده و متغیر، عملکرد بهتری داشته باشند. این شاخص‌ها با بهبود تصمیم‌گیری، افزایش انعطاف‌پذیری و کاهش ریسک، سازمان‌ها را در دستیابی به اهداف استراتژیک یاری می‌دهند و از رکود و ایستایی جلوگیری می‌کنند.

امیر حسین اکبری – تحلیل گر و مشاور کسب و کار