از توهم ارزش تا خلق مزیت واقعی

یکی از چالش های اساسی بنگاه های مادر (هلدینگ ها)، تخصیص بهینه منابع و سرمایه گذاری در میان کسب وکارها و برندهای زیرمجموعه (پورتفولیو) است. هدف اصلی، شناسایی کسب وکارهایی است که نه تنها در کوتاه مدت سودآور به نظر می رسند، بلکه پتانسیل رشد پایدار و بلندمدت را با اتکا به هم افزایی و قابلیت های شرکت مادر دارا هستند. در فضای بازار ایران نیز، بسیاری از شرکت‌ های مادر بدون ارزیابی علمی، به گسترش پورتفوی برند یا محصول پرداخته‌ اند؛ اما با گذر زمان، متوجه می‌ شوند که منابع انسانی، مالی و مدیریتی آنها در مسیر هایی بدون بازگشت صرف شده است. در این راستا، دو رویکرد تحلیلی برجسته، یعنی “ماتریس ارزیابی شرکت مادر گلد و کمپل” (معروف به ماتریس اَشریج) و دیدگاه سرپرستی “اولریش پیدون” در کتاب “استراتژی بنگاه مادر: تئوری و عمل”، راهگشا هستند.

ماتریس گلد و کمپل، که توسط مایکل گلد، اندرو کمپل و مارکوس الکساندر در مرکز مدیریت استراتژیک اَشریج توسعه یافت، ابزاری استراتژیک است که به شرکت مادر کمک می کند تا تناسب و هم راستایی خود با کسب وکارهای زیرمجموعه اش را ارزیابی کند. اولریش پیدون نیز در کتاب خود این ماتریس را به دلیل ارتباط تنگاتنک واحد های کسب و کار های پرتفو و طاقت فرسا بودن تحلیل و ارزیابی قیمت بازار واقعی آنها به چالش میکشد و یک چارچوب جامع برای استراتژی شرکت ارائه می دهد که تحلیل پورتفولیو بر اساس مزیت خالص بنگاه مادر نسبت به تک تک SBU ها ، بخش مرکزی آن است.

این ماتریس بر این اصل استوار است که شرکت مادر باید بتواند ارزشی فراتر از آنچه کسب وکارها به تنهایی می توانند ایجاد کنند، به آن ها بیفزاید (مزیت سرپرستی یا Parenting Advantage).

این ماتریس معمولاً بر دو بُعد اصلی استوار است:

1. میزان درک و شناخت شرکت مادر از عوامل کلیدی موفقیت کسب وکار (Feel/Understanding): این بُعد نشان می دهد که بنگاه مادر تا چه اندازه با پیچیدگی ها، بازار، رقبا و نیازهای مدیریتی یک کسب وکار خاص آشناست.
2. فرصت های  بنگاه مادر برای بهبود عملکرد و ارزش آفرینی در کسب وکار (Benefit/Value Creation Opportunities): این بُعد به قابلیت ها، منابع و مهارت های شرکت مادر اشاره دارد که می تواند به بهبود عملکرد کسب وکار منجر شود.

بر اساس این دو بُعد، کسب وکارها در  پنج دسته طبقه بندی می شوند:

• کسب وکارهای قلب تپنده (Heartland Businesses): شرکت مادر هم درک بالایی از این کسب وکارها دارد و هم فرصت های زیادی برای ارزش آفرینی در آن ها می بیند. این کسب وکارها هسته اصلی استراتژی آینده شرکت مادر را تشکیل می دهند و پتانسیل رشد پایدار بالایی دارند، زیرا هم راستایی کاملی با توانمندی های شرکت مادر دارند. سرمایه گذاری و حمایت از این کسب وکارها در اولویت قرار دارد.
• شناسایی کسب‌ و کارهای دارای پتانسیل ( Heartland Businesses Edge of ) : این کسب ‌و کارها ممکن است در حال حاضر تناسب کاملی با شرکت مادر نداشته باشند، اما پتانسیل رشد و بهبود را دارند. شرکت مادر باید استراتژی مشخصی برای افزایش تناسب و بهبود عملکرد آنها تدوین کند.
• کسب وکارهای پارسنگ (Ballast Businesses): شرکت مادر درک خوبی از این کسب وکارها دارد، اما فرصت های کمی برای کمک به بهبود عملکرد آن ها می بیند. این کسب وکارها احتمالاً به همان اندازه که تحت مالکیت شرکت مادر هستند، به صورت مستقل نیز موفق خواهند بود. شرکت مادر باید مراقب باشد که با بوروکراسی خود مانع رشد آن ها نشود و در صورت عدم ایجاد ارزش افزوده، واگذاری آن ها را بررسی کند.
• کسب وکارهای تله ارزش (Value Trap Businesses): این کسب وکارها در ظاهر جذاب به نظر می رسند زیرا فرصت هایی برای ارزش آفرینی توسط شرکت مادر وجود دارد. اما مشکل اینجاست که شرکت مادر درک کافی از عوامل کلیدی موفقیت آن ها ندارد و این عدم درک می تواند منجر به آسیب بیشتر به کسب وکار شود تا بهبود. شرکت مادر یا باید به سرعت قابلیت های لازم برای انتقال این کسب وکارها به دسته “قلب تپنده” را کسب کند یا آن ها را به مالک بهتری واگذار نماید.
• کسب وکارهای بیگانه (Alien Businesses): این کسب وکارها هیچ تناسبی با شرکت مادر ندارند. شرکت مادر نه درک درستی از آن ها دارد و نه فرصت قابل توجهی برای ارزش آفرینی در آن ها می بیند. بهترین استراتژی در مورد این کسب وکارها، خروج و واگذاری است.

این ماتریس به شرکت مادر کمک می کند تا به جای تمرکز صرف بر عملکرد مالی کوتاه مدت، عمق استراتژیک رابطه خود با هر کسب وکار را درک کرده و منابع خود را بر روی کسب وکارهایی متمرکز کند که بیشترین هم افزایی و پتانسیل رشد پایدار را با اتکا به “مزیت سرپرستی” دارند.

رویکرد اولریش پیدون  برای تحلیل پورتفولیو چندبعدی است و از چهار منظر اصلی استفاده می کند:

1. منظر  بازار (Market Lens): ارزیابی پتانسیل استراتژیک اساسی یک واحد کسب وکار استراتژیک (SBU) بر اساس جذابیت بازار و موقعیت رقابتی آن در بازار.
2. منظر  ارزش (Value Lens): سنجش سلامت مالی یک SBU بر اساس عملکرد مالی فعلی و پتانسیل ارزش آفرینی آتی آن.
3. منظر  مالکیت (Ownership Lens): بررسی اینکه شرکت مادر تا چه حد مالک خوبی برای یک SBU است، که با مزیت پدری و مزیت ارتباطی (هم افزایی با سایر کسب وکارها) سنجیده می شود. پیدون به صراحت به ماتریس والدینی اَشریج (کمپبل و همکاران) به عنوان ابزاری برای این لنز اشاره می کند.
4. منظر  ریسک (Risk Lens): ارزیابی پروفایل ریسک-بازده یک SBU و میزان تاثیر آن بر ریسک کلی پورتفولیو.

پیدون همچنین بر اهمیت تعریف واحدهای کسب وکار استراتژیک (SBUs) به شیوه ای معنادار تأکید دارد و پس از تحلیل پورتفولیو، نقش های استراتژیک مانند “توسعه ای”، “رشدی”، “پایه ای” و “برداشت” را برای هر SBU تعریف می کند. “مزیت سرپرستی” (Parenting Advantage) یک مفهوم کلیدی در کتاب پیدون است که نشان می دهد شرکت مادر چگونه می تواند به کسب وکارهای خود ارزش افزوده ایجاد کرده یا از ارزش آن ها بکاهد.

  ماتریس گلد و کمپل یک ابزار تشخیصی عمیق برای جنبه “مالکیت” و تناسب شرکت مادر با SBU ها ارائه می دهد. در مقابل، چارچوب پیدون وسیع تر است و قبل از پرداختن به نقش های استراتژیک، تحلیل جامعی از بازار، ارزش مالی، مالکیت و ریسک را ضروری می داند. پیدون به طور هوشمندانه ای مفهوم “مزیت سرپرستی” و تحلیل های مشابه ماتریس اَشریج را در “منظر مالکیت” خود گنجانده است. بنابراین، رویکرد پیدون، تحلیل گلد و کمپل را به عنوان بخشی از یک ارزیابی گسترده تر می پذیرد. خروجی ماتریس اَشریج، طبقه بندی کسب وکارها برای درک ماهیت رابطه با شرکت مادر است. خروجی تحلیل پیدون، پس از ارزیابی از طریق چهار لنز، منجر به تعریف نقش های استراتژیک مشخص (توسعه ای، رشدی و غیره) و در نهایت تخصیص منابع می شود.

بنظرم با تلفیق نقاط قوت هر دو رویکرد و افزودن ابعاد دیگر، می توان به یک راهکار جامع تر برای مدیریت سرمایه گذاری در محصولات و برندهای شرکت های مادر دست یافت:

1. مرحله اول: تعریف واحدهای کسب وکار استراتژیک (SBUs) و تحلیل جامع چندبعدی:

1. • تعریف دقیق SBUs: ابتدا باید پورتفولیو به واحدهای کسب وکار استراتژیک معنادار تقسیم شود که دارای همگنی استراتژیک و استقلال نسبی باشند.
   • تحلیل از طریق چهار لنز پیدون:
     • منظر  بازار: ارزیابی جذابیت بازار (اندازه، رشد، سودآوری، شدت رقابت) و موقعیت رقابتی SBU (سهم بازار، سودآوری نسبی، توانایی پاسخ به عوامل کلیدی موفقیت).
     • منظر  ارزش: تحلیل سلامت مالی فعلی (بازده سرمایه در مقایسه با هزینه سرمایه) و پتانسیل ارزش آفرینی آتی SBU (مثلاً رشد سود اقتصادی).
     • منظر  ریسک: ارزیابی ریسک ذاتی SBU و سهم آن در متنوع سازی یا تمرکز ریسک کل پورتفولیو.
     • منظر  مالکیت (با عمق بخشی از طریق ماتریس اَشریج):
       • مزیت سرپرستی: بررسی اینکه شرکت مادر چگونه به SBU ارزش می افزاید (یا می کاهد). اینجاست که ماتریس گلد و کمپل برای طبقه بندی عمیق تر رابطه به کار می رود. آیا SBU یک “قلب تپنده”، “پارسنگ”، “دام ارزش” یا “بیگانه” است؟ این طبقه بندی نشان می دهد که آیا پتانسیل رشد پایدار آن با توان شرکت مادر هم راستاست یا خیر.
       • مزیت ارتباطی (Linkage Advantage): شناسایی و ارزیابی هم افزایی های بالقوه و بالفعل (فروش، هزینه، مدیریتی) میان SBU و سایر بخش های پورتفولیو.

2. مرحله دوم: ارزیابی قابلیت های پویا (Dynamic Capabilities):

1. • فراتر از تناسب فعلی، باید قابلیت شرکت مادر برای توسعه قابلیت های جدید یا کمک به SBUها برای انطباق با تغییرات محیطی ارزیابی شود. آیا شرکت مادر می تواند یک “تله ارزش” را از طریق توسعه قابلیت های خود یا SBU به “قلب تپنده” تبدیل کند؟

3. مرحله سوم: مدیریت فعال هم افزایی (Synergy Management):

1. • هم افزایی ها باید به طور فعال شناسایی، ارزیابی و مدیریت شوند. باید مشخص شود کدام هم افزایی ها (عملیاتی، فروش، هزینه، مدیریتی) ارزش واقعی ایجاد می کنند و هزینه تحقق آن ها چقدر است.

4. مرحله چهارم: تعریف نقش های استراتژیک و تخصیص منابع :

1. • بر اساس تحلیل جامع، نقش های استراتژیک برای هر SBU (توسعه ای، رشدی، پایه ای، برداشت) تعریف می شود.
   • این نقش ها مستقیماً به اولویت های سرمایه گذاری و تخصیص منابع (سرمایه، استعداد، توجه مدیریتی) مرتبط می شوند. به عنوان مثال، کسب وکارهای “قلب تپنده” احتمالاً نقش “رشدی” یا “توسعه ای” با سرمایه گذاری قابل توجه دریافت خواهند کرد.

5. مرحله پنجم: هم راستایی با بلندپروازی و استراتژی کلی شرکت:

1. • تصمیمات سرمایه گذاری باید با بلندپروازی کلی شرکت، اهداف مالی و چشم انداز آن (مطابق فصل ۲ کتاب پیدون ) و همچنین استراتژی رشد شرکت (فصل ۵ کتاب پیدون ) هم راستا باشند.

6. مرحله ششم: فرآیند تکرارشونده و نظام راهبری:

1. • این تحلیل یک فعالیت یکباره نیست، بلکه باید به صورت دوره ای و به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سالانه تکرار شود (مطابق فصل ۱۱ کتاب پیدون ).
   • باید یک نظام راهبری شفاف با معیارهای مشخص برای اتخاذ تصمیمات سرمایه گذاری و واگذاری بر اساس این چارچوب جامع ایجاد شود.

این رویکرد تلفیقی به مدیران کمک می کند تا از تمرکز صرف بر معیارهای مالی کوتاه مدت فراتر رفته و تصمیماتی اتخاذ کنند که منجر به رشد پایدار و ارزش آفرینی بلندمدت برای کل پورتفولیو شود. با شناسایی دقیق کسب وکارهایی که واقعاً از “مزیت سرپرستی” و “مزیت ارتباطی” بهره مند می شوند و هم راستا با قابلیت های پویا و استراتژی کلی شرکت هستند، می توان منابع محدود را به طور هوشمندانه تخصیص داد و از هدررفت سرمایه در کسب وکارهایی که تنها منابع را می بلعند، جلوگیری کرد.

پیشنهاد من برای مدیران شرکت‌های مادر اینست که در ابتدا مدل گولد و کمپل را به‌عنوان فیلتر اولیه استفاده کنید  سپس با چارچوب پیدون ، تصمیمات سرمایه‌ گذاری دقیق بگیرید از ابزارهایی مانند ROCE, Value Lens, ESG, Risk Mapping  و … برای تحلیل مکمل استفاده کنید . دقت کنید که تمام این نوع ابزار ها صرفا برای تقویت منطق تحلیل هستند و نتایج انها باید با تحلیل شهودی نیز ارزیابی شود . این چارچوب را می‌ توان در قالب کارگاه مشاوره‌ ای برای مدیران هلدینگ‌ ها، ابزار ارزیابی دوره ‌ای عملکرد SBUها ، یا مبنای طراحی پورتفوی جدید شرکت مادر به ‌کار برد

امیر حسین اکبری – کارشناس و مشاور کسب و کار های کوچک و متوسط