مروری بر مسیر طراحی و مدیریت استراتژی بنگاه مادر

امروز فرصتی شد که در کنار شما، به بازخوانی و ارائه مفاهیم کلیدی کتاب بسیار تأثیرگذار “استراتژی گروه کسب و کار” اثر اندرو کمبل و همکاران بپردازم. مرور این کتاب، درک ما از ماهیت، اهمیت و پیچیدگی های استراتژی در بالاترین سطح یک سازمان چند کسب وکاره را تشکیل می دهد. هدف من این است که ضمن وفاداری به نکات اصلی نویسندگان، با نگاهی به تجربیات و دستاوردهای نوین مدیریتی، این مفاهیم را برای شما قابل درک تر کنم

مقدمه ای بر پیام های اصلی : چرا به استراتژی در سطح شرکت نیازمندیم؟

نویسندگان در همان ابتدا با صراحت بیان می کنند که تقریباً تمام شرکت ها، علاوه بر استراتژی های مربوط به محصولات، بازارها یا واحدهای کسب وکار منفرد، به یک استراتژی متمایز در “سطح شرکت” (Corporate Level) نیاز دارند. این کتاب ، راهنمایی است برای مدیرانی که مسئولیت راهبری چندین واحد کسب وکار را بر عهده دارند و همچنین برای تمام کسانی که به درک چالش های مدیریتی در این سطح علاقه مندند.

این کتاب به ما کمک می کند تا به دو پرسش بنیادین پاسخ دهیم که تنها در سطح شرکت معنا پیدا می کنند:

1. استراتژی پرتفوی : شرکت باید در چه کسب وکارها یا بازارهایی سرمایه گذاری کند؟ این سوال، تصمیمات مربوط به تنوع بخشی (Diversification)، فروش یا واگذاری کسب وکارها، ورود به مناطق جغرافیایی جدید و چگونگی تخصیص منابع مالی به هر حوزه را در بر می گیرد.

2. استراتژی مدیریت یا سرپرستی : مجموعه کسب وکارهای موجود چگونه باید مدیریت شوند؟ در این بخش به ساختار سازمانی، نحوه هدایت هر واحد، مدیریت پیوندها و هم افزایی (Synergy) میان واحدها، تعیین فعالیت های متمرکز یا غیرمتمرکز، و چگونگی انتخاب و راهبری مدیران واحدها می پردازد.

نکته مهمی که نویسندگان بر آن تاکید دارند، این است که این مفاهیم تنها به شرکت های خوشه ای (Conglomerates) سنتی محدود نمی شوند، بلکه برای شرکت های متمرکز و پیشرو مانند اپل یا گوگل و حتی سازمان های بخش دولتی نیز بسیار کاربردی هستند. در واقع، این کتاب درباره تفکر استراتژیکی است که برای اداره هر سازمان پیچیده ای ضروری است. استراتژی پرتفوی: سه منطق کلیدی برای تصمیم گیری

نویسندگان برای پاسخ به این سوال که “در چه کسب وکارهایی سرمایه گذاری کنیم و از کدام ها دوری کنیم؟”، سه منطق راهنما را معرفی می کنند:

1. منطق کسب وکار (Business Logic): این منطق بر جذابیت ذاتی بازار یا صنعتی که یک کسب وکار در آن فعالیت می کند و همچنین قدرت و پایداری موقعیت رقابتی آن کسب وکار تمرکز دارد. آیا بازار، بازاری رو به رشد و سودآور است؟ آیا کسب وکار ما در آن بازار مزیت رقابتی دارد؟

2. منطق ارزش افزوده (Added Value Logic): این منطق به توانایی و ظرفیت مدیران سطح شرکت (شرکت سرپرست) برای افزودن ارزش به یک کسب وکار خاص می پردازد. آیا شرکت سرپرست می تواند عملکرد آن کسب وکار را بهبود بخشد، منابع منحصربه فردی در اختیارش قرار دهد یا هم افزایی معناداری بین آن و سایر کسب وکارها ایجاد کند؟

3. منطق بازارهای سرمایه (Capital Markets Logic): این منطق، وضعیت و شرایط حاکم بر بازارهای سرمایه را در زمان تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. آیا قیمت خرید یا فروش کسب وکارها در آن مقطع زمانی، بالاتر یا پایین تر از ارزش واقعی (ذاتی) آن هاست؟

این سه منطق، پایه های تصمیم گیری های صحیح در سطح پرتفوی هستند و غالباً در تعامل با یکدیگر عمل می کنند. به عنوان مثال، یک کسب وکار ممکن است از منظر “منطق کسب وکار” چندان جذاب نباشد (مثلاً در صنعتی با حاشیه سود پایین فعالیت کند)، اما اگر شرکت سرپرست بتواند از طریق “منطق ارزش افزوده” به آن کمک قابل توجهی برای بهبود عملکرد یا کاهش هزینه ها بکند و یا اگر “منطق بازارهای سرمایه” نشان دهد که کسب وکار با قیمتی بسیار پایین تر از ارزش ذاتی اش قابل خریداری است، سرمایه گذاری در آن می تواند توجیه پذیر باشد.

۱. تشریح منطق کسب وکار (Business Logic)

هدف اصلی این منطق، هدایت شرکت به سمت مالکیت کسب وکارهایی است که در بازارهای جذاب فعالیت می کنند و از مزیت رقابتی پایداری برخوردارند.

• جذابیت بازار (Market Attractiveness): این عامل معمولاً با میانگین سودآوری رقبا در آن بازار سنجیده می شود. بازاری که در آن، رقبا به طور متوسط سودآوری بالاتری از هزینه سرمایه خود دارند، جذاب تلقی می شود. چارچوب شناخته شده “پنج نیروی رقابتی پورتر” ابزاری مفید برای تحلیل عوامل مؤثر بر این سودآوری متوسط است. البته، عواملی نظیر نرخ رشد بازار، اندازه بازار و میزان ریسک های محیطی نیز در ارزیابی جذابیت بازار نقش دارند.

• مزیت رقابتی (Competitive Advantage): این عامل با بررسی سودآوری نسبی کسب وکار (یعنی سودآوری آن در مقایسه با میانگین رقبا) ارزیابی می شود. مزیت رقابتی می تواند ناشی از فناوری برتر، برند قوی تر، دسترسی به منابع ارزان تر، یا کارایی عملیاتی بالاتر باشد.

نویسندگان این دو بُعد را در “ماتریس جذابیت کسب وکار (Business Attractiveness Matrix)”، که مشابه ماتریس معروف جنرال الکتریک/مک کینزی است، ترکیب می کنند. کسب وکارهایی که در ربع بالا-راست این ماتریس (بازار جذاب، مزیت رقابتی قوی) قرار می گیرند، ایده آل ترین گزینه ها برای سرمایه گذاری و نگهداری هستند، در حالی که کسب وکارهای واقع در ربع پایین-چپ (بازار غیرجذاب، مزیت رقابتی ضعیف) باید مورد بازنگری جدی برای خروج یا بازسازی اساسی قرار گیرند.

• مثال کاربردی: نویسندگان به شرکت “مکزیکن فودز (Mexican Foods)” اشاره می کنند که در ابتدا در بازار محصولات با برچسب خصوصی (Private-Label) فعال بود. اما با تحلیل “منطق کسب وکار” و مشاهده قدرت فزاینده خرده فروشان و فشار رقابتی شدید در این بخش، تصمیم گرفت تمرکز خود را به سمت توسعه و تقویت “برندهای اختصاصی” خود معطوف سازد، چرا که برندها توانایی چانه زنی بالاتری داشته و حاشیه سود جذاب تری ارائه می دادند.

۲. تشریح منطق ارزش افزوده (Added Value Logic) یا منطق سرپرستی (Parenting Logic)

این منطق، همانطور که از نامش پیداست، بر ارزشی تمرکز دارد که شرکت سرپرست (Parent Company) می تواند به کسب وکارهای زیرمجموعه خود بیفزاید یا متأسفانه، از آن ها بکاهد. این ارزش آفرینی می تواند به دو صورت انجام شود:

• ارزش افزوده عمودی (Vertical Added Value): ناشی از رابطه مستقیم شرکت سرپرست با یک واحد کسب وکار خاص است (مثلاً از طریق ارائه راهنمایی های استراتژیک، انتقال مهارت های مدیریتی، یا تأمین مالی ارزان تر).

• ارزش افزوده افقی (Horizontal Added Value): حاصل تعامل و همکاری بین واحدهای کسب وکار خواهر است (مثلاً از طریق به اشتراک گذاری منابع، کانال های توزیع، یا ایجاد هم افزایی در تحقیق و توسعه).

ارزش می تواند افزوده شود (از طریق راهنمایی های خردمندانه ستاد، استفاده از برند معتبر شرکت سرپرست، انتقال دانش فنی، دسترسی به شبکه ارتباطات گسترده، یا قدرت مالی بیشتر شرکت سرپرست) یا کسر گردد (از طریق تعیین اهداف و استراتژی های نامناسب، بوروکراسی و اتلاف وقت، ارائه خدمات مرکزی ناکارآمد و گران، یا تصمیمات ضعیف در حوزه منابع انسانی).

نویسندگان برای تحلیل این منطق، “ماتریس هارتلند (Heartland Matrix)” را معرفی می کنند که پتانسیل شرکت سرپرست برای افزودن ارزش به یک کسب وکار را در مقابل ریسک کاستن ارزش از آن کسب وکار، ارزیابی می کند:

• کسب وکارهای هارتلند (Heartland): در این منطقه، پتانسیل شرکت سرپرست برای افزودن ارزش، بالا و ریسک کاستن ارزش، پایین است. این نشان دهنده تناسب عالی بین ویژگی های شرکت سرپرست و نیازهای کسب وکار است. مثال هایی از این دست عبارتند از: فعالیت های اصلی پراکتر اند گمبل (P&G) در حوزه کالاهای مصرفی تندگردش، کسب وکارهای مبتنی بر فناوری های محوری در شرکت 3M، یا برندهای لوکس در سبد محصولات LVMH.

• کسب وکارهای قلمرو بیگانه (Alien Territory): در اینجا، پتانسیل ارزش آفرینی شرکت سرپرست پایین، اما ریسک آسیب رساندن به کسب وکار، بالاست. این وضعیت، عدم تناسب کامل را نشان می دهد و بهترین تصمیم معمولاً فروش یا توقف فعالیت این گونه کسب وکارهاست. مثال های تاریخی شامل ورود شرکت نفتی اکسون به صنعت موتورهای الکتریکی یا فعالیت بریتیش امریکن توباکو (BAT) در خدمات مالی است.

• کسب وکارهای بالاست (Ballast): این کسب وکارها ریسک پایینی برای آسیب دیدن از سوی شرکت سرپرست دارند، اما پتانسیل کمی نیز برای بهره مندی از ارزش افزوده آن دارند. مشکل اصلی اینجاست که این کسب وکارها ممکن است زمان و منابع مدیریتی ارزشمند ستاد را بدون ایجاد ارزش افزوده قابل توجهی مصرف کنند. مگر اینکه راهی برای افزایش ارزش آفرینی برای آن ها یافت شود، در بلندمدت کاندیدای فروش خواهند بود. لویی ویتون در مجموعه LVMH یا کسب وکار موتورهای هوایی در جنرال الکتریک (GE) می توانند مثال هایی از این دست باشند.

• کسب وکارهای تله ارزش (Value Trap): در این حالت، هم پتانسیل ارزش آفرینی شرکت سرپرست بالاست و هم ریسک آسیب رساندن به کسب وکار. این کسب وکارها “تله” نامیده می شوند زیرا جذابیت اولیه ارزش آفرینی ممکن است مدیران را از خطرات بالای موجود غافل کند و در نهایت، ارزش کاسته شده از ارزش افزوده پیشی بگیرد. خروج از این کسب وکارها معمولاً بهترین گزینه است، مگر اینکه شرکت بتواند ریسک ها را به طور مؤثری مدیریت کرده و کسب وکار را به سمت “حاشیه هارتلند” سوق دهد. فعالیت شرکت های نفتی در دهه ۱۹۸۰ در صنعت مواد معدنی یا تجربه یونیلور با برند الیزابت آردن، نمونه هایی از تله های ارزش هستند.

• کسب وکارهای حاشیه هارتلند (Edge of Heartland): این ناحیه، فضایی است که در آن تعادل بین ارزش افزوده و ارزش کاسته شده هنوز به وضوح مشخص نیست. این کسب وکارها معمولاً به طور موقت در این منطقه قرار می گیرند و پتانسیل تبدیل شدن به کسب وکار هارتلند را دارند، اما این امر مستلزم یادگیری و سازگاری شرکت سرپرست است. مثال های اولیه مانند ورود حسابرسان به حوزه مشاوره یا ورود خودروسازان به خدمات مالی، موفقیت آمیز بوده اند، در حالی که تجاربی مانند دایملر-کرایسلر یا HP-آتونومی نشان دهنده چالش های این مسیر است.

مثال شرکت داناهر (Danaher): نویسندگان از داناهر به عنوان نمونه ای از شرکتی یاد می کنند که منطق ارزش افزوده را به خوبی پیاده کرده است. این شرکت متنوع آمریکایی، از طریق پیاده سازی “سیستم کسب وکار داناهر (DBS)” – یک رویکرد مبتنی بر بهبود مستمر و اصول تولید ناب – شرکت های خریداری شده را متحول می کند. آن ها همچنین از طریق انجام خریدهای تکمیلی استراتژیک (bolt-on acquisitions) که با کسب وکارهای موجودشان هم افزایی دارد، ارزش خلق می کنند.

مثال شرکت اپل (Apple): اپل نمونه ای از یک شرکت بسیار یکپارچه است که ستاد مرکزی آن نقش حیاتی در ارزش آفرینی دارد. این ارزش از طریق رهبری فرآیند توسعه محصول، مدیریت متمرکز برند جهانی، و بهره برداری از کانال های فروش و خدمات پشتیبانی مشترک مانند اپ استور و فروشگاه های اپل، ایجاد می شود. نویسندگان این پرسش را مطرح می کنند که آیا ورود اپل به حوزه ای مانند تلویزیون، با همین منطق ارزش افزوده قابل توجیه خواهد بود یا خیر.

بنظرم در دنیای پرشتاب امروز، “منطق ارزش افزوده” برای شرکت سرپرست، ابعاد جدیدی نیز یافته است. توانایی شرکت سرپرست در هدایت “تحول دیجیتال” در سراسر واحدهای کسب وکار، ایجاد “قابلیت های تحلیل داده پیشرفته” برای بهینه سازی تصمیمات، نهادینه سازی اصول “پایداری و مسئولیت اجتماعی (ESG)”، و همچنین ایجاد “چابکی و تاب آوری سازمانی” در مواجهه با تغییرات سریع محیطی، همگی می توانند منابع نوین و قدرتمندی برای خلق ارزش پایدار در سطح شرکت باشند. این موارد، فراتر از انتقال مهارت های سنتی، بر توانمندسازی واحدها برای آینده تمرکز دارند.

۳. تشریح منطق بازارهای سرمایه

این منطق بر تحلیل بازار خرید و فروش کسب وکارها تمرکز دارد. در برخی دوره های زمانی، به دلیل عواملی مانند مازاد عرضه یا عدم جذابیت یک صنعت خاص، کسب وکارها با قیمتی پایین تر از ارزش ذاتی شان معامله می شوند (مثلاً پالایشگاه های نفت در دهه ۱۹۹۰). در مقابل، در زمان های دیگر، به دلیل تقاضای بالا یا جذابیت مقطعی یک حوزه، کسب وکارها با قیمتی بسیار بالاتر از ارزش واقعی شان خرید و فروش می شوند (مانند تب شرکت های دات کام در اواخر دهه ۱۹۹۰ یا مجوزهای تلفن همراه).

ارزش بازار یک کسب وکار (Market Value) می تواند به دلایل مختلفی از جمله عدم تقارن اطلاعاتی یا انگیزه های استراتژیک خریداران و فروشندگان، از ارزش فعلی خالص جریان های نقدی آتی آن (NPV) متفاوت باشد.

نویسندگان برای تحلیل این وضعیت، “ماتریس ارزش منصفانه (Fair Value Matrix)” را پیشنهاد می کنند که ارزش بازار را در برابر NPV مالکیت کسب وکار (ارزش ذاتی) قرار می دهد. قاعده کلی این است: اگر ارزش بازار به طور قابل توجهی از NPV بالاتر باشد، شرکت ها باید از خرید آن کسب وکار اجتناب کرده و فروش کسب وکار مشابهی را که در اختیار دارند، مد نظر قرار دهند. برعکس، اگر ارزش بازار به طور قابل توجهی پایین تر از NPV باشد، فرصت مناسبی برای خرید یا نگهداری کسب وکار فراهم است.

این منطق بیشتر بر “زمان بندی” تصمیمات پرتفوی تأثیرگذار است.

• مثال شرکت اسوشیتد بریتیش فودز (ABF): این شرکت بریتانیایی نمونه ای است که توانسته با استفاده هوشمندانه از منطق بازارهای سرمایه، پرتفوی موفقی ایجاد کند. آن ها با خریدهای به موقع و با قیمت مناسب (مانند خرید شرکت بریتیش شوگر در زمانی که سهام آن undervalued بود) و فروش دارایی ها در زمان مناسب (مانند فروشگاه های زنجیره ای Fine Fare پیش از افت ارزش آن ها)، ارزش آفرینی کرده اند. همچنین، ABF با شناسایی فرصت خرید برندهای منطقه ای که توسط غول های صنایع غذایی مانند یونیلور (به دلیل تمرکزشان بر برندهای جهانی) با قیمت های جذاب عرضه می شدند، سبد محصولات خود را گسترش داده است.

نویسندگان در این بخش قویاً تاکید می کنند که این سه منطق (کسب وکار، ارزش افزوده، و بازارهای سرمایه) باید به صورت ترکیبی و یکپارچه به کار گرفته شوند تا بهترین نتایج حاصل شود.

• مکزیکن فودز علاوه بر پیروی از منطق کسب وکار (تمرکز بر توسعه برندهای خود)، به منطق ارزش افزوده نیز توجه کرد (لزوم ایجاد و تقویت مهارت های بازاریابی برند در شرکت سرپرست) و با در نظر گرفتن منطق بازارهای سرمایه (نامناسب بودن قیمت ها برای فروش کسب وکار فعلی یا خرید برندهای جدید)، استراتژی رشد ارگانیک را در پیش گرفت.

• داناهر نیز در کنار منطق ارزش افزوده (از طریق سیستم کسب وکار داناهر)، به منطق کسب وکار (تمرکز بر بازارهای با حاشیه سود بالا و کسب وکارهای با موقعیت رقابتی قوی) و منطق بازارهای سرمایه (اجتناب از ورود به بخش های بسیار داغ و گران قیمت و افزایش خریدها در دوران رکود بازار) توجه داشته است.

• ABF نیز نمونه ای از ترکیب موفق سه منطق است: خرید ارزان (منطق بازار سرمایه)، تمرکز بر کسب وکارهای سودآور و با مزیت (منطق کسب وکار، مانند حفظ و توسعه پریمارک)، و بهبود عملکرد کسب وکارهای خریداری شده (منطق ارزش افزوده، مانند افزایش سودآوری بریتیش شوگر از طریق مدیریت جدید).

استراتژی مدیریت (یا استراتژی سرپرستی – Parenting Strategy)

پس از آنکه شرکت در مورد ترکیب پرتفوی کسب وکارهای خود (یعنی در چه کسب وکارهایی باشد و در چه کسب وکارهایی نباشد) تصمیم گرفت، سوال بعدی این است که چگونه این مجموعه از کسب وکارها را مدیریت کند. این حوزه شامل تصمیماتی در مورد ساختار سازمانی شرکت، میزان تمرکز یا عدم تمرکز فعالیت ها و تصمیمات در ستاد مرکزی، نحوه انتصاب و راهبری مدیران واحدهای کسب وکار، و چگونگی تعیین اهداف استراتژیک و سیستم های کنترلی برای آن هاست.

• منطق اصلی راهنما در اینجا، “منطق ارزش افزایی” است. تمام تصمیمات در حوزه استراتژی مدیریت باید با هدف به حداکثر رساندن ارزش افزوده ای که شرکت سرپرست برای واحدهای کسب وکار خود ایجاد می کند و به حداقل رساندن جنبه های منفی و هزینه های ناشی از وجود لایه های مدیریتی بالاتر از واحدها، اتخاذ شوند. به عبارت دیگر، فعالیت ها و تصمیمات تنها زمانی باید در سطح شرکت متمرکز شوند که این تمرکز به بهبود عملکرد کلی مجموعه منجر شود.

• البته، “منطق حاکمیت و انطباق “ نیز نقش مهمی ایفا می کند. فعالیت هایی مانند کنترل های مالی، مدیریت مالیات، رعایت قوانین و مقررات، و پاسخگویی به سهامداران، وظایف اجتناب ناپذیری هستند که باید در سطح شرکت انجام شوند. با این حال، نویسندگان تأکید می کنند که این “فعالیت های ضروری” معمولاً نقش اصلی مدیران ستادی و دلیل وجودی آن ها نیستند.

یک شرکت سرپرست موفق، معمولاً سه تا هفت منبع اصلی و مشخص برای ارزش افزوده شرکتی خود تعریف می کند که این منابع، راهنمای اصلی برای تصمیم گیری در مورد میزان تمرکزگرایی، ساختار سازمانی، انتصابات کلیدی و طراحی فرآیندهای سطح گروه (مانند برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی) خواهند بود.

• شرکت داناهر مجدداً به عنوان مثال ذکر می شود. منابع اصلی ارزش افزوده آن شامل سیستم کسب وکار داناهر (DBS)، دسترسی به مجموعه ای از ۲۰۰۰ مدیر اجرایی داخلی برای انتصابات، و هم افزایی حاصل از خریدهای تکمیلی بود. ستاد مرکزی داناهر بسیار کوچک و با حدود ۵۰ مدیر اجرایی بود و دفتر DBS آن، اگرچه توسط یک رئیس واحد سابق هدایت می شد، اما تمام کارکنان DBS در واحدهای کسب وکار مستقر بودند نه در ستاد مرکزی در واشنگتن.

نویسندگان هشدار می دهند که شرکت ها باید در مورد گنجاندن “منابع جزئی ارزش افزوده” (مانند متمرکز کردن سیستم حقوق و دستمزد یا بهبود مدیریت سرمایه در گردش) در استراتژی مدیریت خود بسیار محتاط باشند و این کار را با اکراه انجام دهند. تمرکز اصلی باید همواره بر منابع عمده ارزش افزوده باشد، زیرا پیگیری منابع جزئی می تواند منجر به انحراف توجه از اولویت های اصلی شده و هزینه های فرصتی به مراتب بیشتری از منافع محدودشان ایجاد کند. “ارزش کاسته شده” (Subtracted Value) یک تهدید همیشگی است و هرچه فعالیت های متمرکز و ابتکارات ستادی بیشتر شوند، ریسک آن نیز افزایش می یابد.

بنابراین، هرگونه ابتکار جدید در سطح شرکت باید از سه فیلتر (آزمون سه مرحله ای) عبور کند:

در نهایت، هدف استراتژی مدیریت، فراتر از صرفاً “سرپرستی مثبت” است. شرکت ها باید به دنبال دستیابی به “مزیت سرپرستی (Parenting Advantage)” باشند. این بدان معناست که آن ها باید بتوانند ارزشی بیشتر از سایر شرکت های سرپرست رقیب به واحدهای کسب وکار خود بیفزایند و در نتیجه، “بهترین مالک (Best Owner)” ممکن برای هر یک از کسب وکارهای موجود در پرتفوی خود باشند. این رقابت برای بهترین مالکیت، تنها با سایر شرکت های هم صنعت نیست، بلکه با بازیگران دیگری مانند شرکت های سرمایه گذاری خصوصی (Private Equity)، هلدینگ های خانوادگی، و صندوق های ثروت ملی نیز در جریان است. دستیابی به این هدف، مستلزم تحلیل دقیق شرکت های سرپرست رقیب و راهبردهای آن هاست.

بنابراین نویسندگان ، تاکید می کنند که استراتژی در سطح شرکت شامل دو دسته تصمیم اصلی است: انتخاب کسب وکارها و سرمایه گذاری در آن ها (استراتژی پرتفوی)، و نحوه مدیریت یا سرپرستی این کسب وکارها (استراتژی مدیریت/سرپرستی).

منطق “ارزش افزوده” به عنوان یک اصل راهنمای مشترک و محوری در هر دوی این استراتژی ها حضور دارد. بنابراین، سنگ بنای استراتژی در سطح شرکت این است: شرکت ها باید همواره در پی آن باشند که بهترین سرپرست ممکن برای واحدهای کسب وکاری باشند که مالکیت آن ها را در اختیار دارند.

اما، همانطور که تشریح شد، “منطق ارزش افزوده” تنها عامل تعیین کننده نیست. شرکت ها باید جذابیت بازارهایی که به آن ها وارد می شوند و قدرت موقعیت رقابتی خود در این بازارها (منطق کسب وکار) و همچنین وضعیت بازارهای سرمایه برای خرید و فروش کسب وکارها (منطق بازارهای سرمایه) را به دقت ارزیابی و در تصمیمات خود لحاظ کنند.

یک استراتژی موفق در سطح شرکت، نتیجه هنر ایجاد تعادل پویا بین این سه منطق در طول زمان است. گاهی، منطق ارزش افزوده نیروی محرکه اصلی خواهد بود (مانند آنچه در شرکت داناهر مشاهده شد)، گاهی منطق کسب وکار نقش برجسته تری ایفا خواهد کرد (نظیر استراتژی شرکت مکزیکن فودز)، و در مواقع دیگر، منطق سرمایه گذاری و بازارهای سرمایه ممکن است جهت گیری های اصلی را تعیین کند (مانند رویکرد شرکت ABF).

امیدوارم این معرفی، توانسته باشد عمق دیدگاه نویسندگان را به شکلی روشن تر و کاربردی تر برای شما عزیزان ترسیم نماید. از توجه شما صمیمانه سپاسگزارم

 

امیر حسین اکبری – مشاور کسب و کار های SMB